说到管理，我的启蒙是天鹅的海哥，直到现在我还记得海哥和我分享《第一性原理》探究事件背后的隐藏的东西。我对于这方面真的还挺感兴趣的，可能也是比较八卦的原因吧！回顾到要说再早一点的启蒙是麦肯锡管理办法，大学在车队的时候，有一次专门的管理人才给我们上课，因为时间过去得太久远了，而且当时的自己也没有任何关于管理的想法和实际的业务开展。所以那堂课我至今的印象也就觉得听罢真好，现在让我说出一二三来，模模糊糊连老师的样貌也朦胧了。后面自己去学习了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书读了不下3遍吧！读书的时候也正在管理岗位，所以让我对它非常痴迷，也确实为我解决了管理过程中的很多事情。其实看书对于思维只是开始，业务的实际开展要感谢勇哥一个月的赋能培训，手把手带教。出来之后，非常幸运一路有人教我如何做事，如何处事，如何成长，如何在社会上立足。社会上和在企业内，有相似之处也有不一样的点。

想到接下来又会参与到需要相对专业的管理工作，夜半的时候，还是有些没底，总想着能够有一整套办法，于是乎爬起来开始阅读，读着读者，好似慢慢有点体悟和更多信心了，不好的点在于以前好多可以免费读的电子书，去年开始都要收费了，导致阅读量有所下降，买了纸质书好像也没咋个看。

又是好久没有写读后感了，这也是一本刘润老师的书，上一篇《底层逻辑》体会还是颇多，什么是底层逻辑？就是不同之中的相同之处、变化背后不变的东西。底层逻辑是有生命力的。因为在我们面临环境变化时，只有底层逻辑才能被应用到新的变化中，从而产生适应新环境的方法论。由此也拜读了《纳瓦尔宝典》，对一些业态有了初级的认知。更加深刻的理解可能会在以后吧，现在会慢慢接受，很多事情都是一步一步来的，在这个年龄段，在你接受的事情，经历的事情就这么多的时候，很多事情你的看法是片面刻板的，这不是你的问题，单纯就是时间没有让你看到更多的大象样子，我的视野就在大家的鼻子上，还没有能够看到耳朵，仅此而已。

开始就讲到了价值，为什么会需要你，不是其他人或者不用你，社会本就是价值交换，你的价值几何？你的价值=团队价值×（管理效率-自然效率）。这让我想起以前工作的时候，会被说你们就是消耗部门，当时会告诉自己不是这样的，其实也确实不是这样的，销售有销售的价值，产品有产品的价值，产品的价值可能是没有卖出去就没有实际价值，产品多了，需要控制产量，所以裁员调整，可以理解。但是为了其他原因，PUA内耗打击感觉确实有点不体面。

管理效率=动力×能力×沟通×协作打个比方，经理和团队的关系，就像赛车手和赛车的关系。赛车对于赢得比赛功不可没，但操控这辆赛车的是赛车手。赛车手必须理解赛车，才能操控赛车。看到这句话的时候，以前在从事汽车运动的时候经常听到，似乎在车队麦肯锡课堂上也听过这句话。你和车需要磨合，你和人也是一样。我们所有的零部件制造出来的时候，都有一个磨合期，拨片换挡的反应速度，发动机适应赛道的参数调节等等，是需要我们好好磨合沟通的。不一样的是，人和人之间的磨合，似乎不那么标准化，流程化，体现为薛定谔的猫一样，可能喜欢就是喜欢，不喜欢就是不喜欢。好在如果对方是一个成年人，你可以告诉他，跟着挣钱，你有更好的发展，不论你喜欢我还是讨厌我，你自己的目的达到了就行。我刚好可能可以帮你实现，我们一起来做好就行，不用喜欢不用多么协调。“不要着急做具体事”是这一节书想要告诉我们的。这一点我反思了一下，还好，从事管理也已经4年了吧！现在属于比较懒的状态，不会和以前一样，贸贸然就行动了。

从对任务负责到对目标负责，每一级管理者都要能扛住上一级的所有问责，因为责任是不可以穿透的。美国前总统杜鲁门有一句名言：​“问题到此为止。​”能扛事儿的才是大哥。为啥在阅读过程中能够有信心呢，自我反思和自我评价里面（我想应该是客观了的吧），我好像确实一直愿意为自己的选择为自己的团队买单。

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接下来人内容对于想通过学习实操的小伙伴非常有用，于是我几乎是按照原有的记录了下来，和我在企业管理过程中学习到的几乎是一模一样的。

怎么从别人交代你“怎么做”​，到交代你“是什么”就可以了呢？第一，要懂得拆解目标。目标只能“面对”​，没法“执行”​。我们只听说过执行任务，没听说过执行目标，你必须先把目标拆解为任务。拆解不同于拆分，拆解是做乘除法，拆分是做加减法。做加减法很容易，但成为经理之后，我们要学会做乘除法。比如：销售目标=店铺粉丝数×转化率×客单价。

拆解完目标之后，再进行拆分。经理把目标拆解为任务之后，每个员工就可以专心去忙自己的任务。如果之后还是没达成目标呢？这时候经理要记住一句话，​“降妖除魔你去，背黑锅我来”​。经理要扛住这个责任，因为团队管理者要承担目标层面的后果，而员工只承担任务层面的后果。把目标拆解成任务后，接下来就要和员工沟通任务了。从自己的大脑指挥自己的双手，变成自己的大脑指挥别人的双手，沟通过程中多了两个中介。第一个中介是自己的嘴，你大脑里的信息要通过自己的嘴传递出去。第二个中介是员工的大脑，它要接受信息，再把信息传递。

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这部分有讲到沟通方法，这块个人不太推荐，沟通更加推荐《影响力》这本书有讲到我们如何和人沟通能够高效。当然主要的原则就是利他，这件事对别人有什么好处，如何让他理解并知道，我想无论是谁，同事也好亲人也好，都是有需要的。

第四 关系转变。这块我承认我自己是不足的，目前为止，我都还是以朋友相处，当然是利益共同体的朋友，如果想要中立起来，自己也真的需要做好时刻反省自己。过程中其实很多时候，即使自己能够客观，对方也客观不了，为啥还不是自己平时造成的，就和养孩子一样，后面孩子长成啥样，还不是自己的问题。其身正不令而行，其身不正虽令不从。

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作为团队管理者，你要清醒地认识到，你和员工不是家人，也不是朋友。你们之间是战斗情谊，大家为了共同的战斗目标而相聚在一起。达成目标才是你们在一起的原因，要懂得从对人不对事转向对事不对人。做到亲而不密，是很痛的跃升。只有完成了这个跃升，你才能成为真正的管理者。古人有句话，叫“慈不掌兵”​。

一个人的成长，就是从没有自我边界到形成自我边界，再到延展自我边界的过程。自我边界越大的人，越能做大事。

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好在这几年的管理生涯，我不似以前那边固执了，对错有什么关系呢？谁真的会在乎么？经理要靠团队的成功来获得成功，这就至少要走出第一步，把自我的边界往外扩一层，把下属全都划进来。放大自我并不意味着牺牲自己，下属的成功就是你的成功，他们的快乐就是你的快乐。这时你才是真正能成大事的人，你才为将来成长为CEO做了更好的准备。这部分我也是没问题的，期待身边的人都越来越好，因为只有大家都好了，你才能更好呀！这个逻辑其实很简单。

接下来的部分讲自驱力，这部分我推荐一本养孩子的书籍《自驱型成长：如何科学有效地培养孩子的自律》。我想驱动下属和养孩子一样吧！发现优点放大优点找准目标。不要把他们的课题当作自己的课题，做好课题分离。假设一个人的能力是90分，如果你不激励他，他没有动力，就只能发挥出20%的才能，只能贡献18分的力量（见图2-1）​。动力(20%)×能力（90分）=贡献（18分）。

“无敌国外患者，国恒亡”​“生于忧患而死于安乐”​。个人深深的没有安全感的性格导致了在公司当下，我总会焦虑。就和现在夜半一样，白天其实也累了一天，回家就累得睡了一会，想着想着又睡不了，起来看书学习写读后感。作为管理者，似乎这块我应该也是一样，以前也是我想未来也是，完全是自我性格的原因。

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接下来的激励还是挺不错的，先说好有规则。奖赏规则一定要在大家开始努力之前就必须建立。要先有规则再有钱，而不是先有钱再有规则。我们要奖励的一定不是大家共同努力得到的结果，而是要奖励个人的努力所做出的贡献。每个人都只能对自己直接能改变的结果负全责。所以，钱只能分给那些通过自己努力能够改变结果的人。这也叫“责任承包制”​，管理者根据每个人的努力结果来赏和罚，要做到发货人只对发货的结果有责任，客服只对客服的结果有责任，技术只对产品的质量而不是销量有责任。

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学管理第一件要做的事情就是趴在地上学人性，而不是浮到空中指挥交通。学人性是学管理的基础。人心动力系统的四台发动机分别是防御动力、获得动力、结伴动力、学习动力，背后又有六种情绪张力。人，或多或少都活在权威的期待里。在这一节有讲到人都希望认知协调，就是满足期待，可以下次说话的时候，先站在你希望的方向去描述，然后让其自主协调。

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把40%的精力花在提升今天的业绩上，40%的精力花在提升团队能力上——提升团队能力就等于提升明天的业绩，另外20%的精力花在提升自己的能力上。

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一个人能获得的成长，70%是在工作中完成的，20%是在与他人的互相学习中完成的，只有10%从课程等正式学习中得来。成年人最好的学习方式是干中学(learning by doing)，知识的积累有时不是“学习”的结 果，而是“工作”的副产品。

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培训内容可以分为三类：知识、技能和态度。知识培训是指讲解“概率论”​“4P理论”等理论，它们对完整地认识和分析事物很有帮助。技能培训是指培训演讲技能、谈判技能等技巧和能力，技能培训需要大量地训练。态度培训是指塑造正确的价值观，说明如何做正确的事、如何协作、如何利他等。技能培训是短期能够见效果，知识培训是中期见效果，态度培训是长期见效果。

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一味地强调执行力的原因是“领导力”的缺失，无法让员工接受自己的决策。员工之所以不接受你的决策，通常并不是因为对这个决策本身有异议，而是他不能接受你，他和你之间没有基本的信任。这句话还是深有体会，我自己本身也是这类型不好管理的人，我自己其实会加班，会想法完成任务，但是老板说让我加班，必须怎么样，我就很不爽，就会排斥或者假装好的。不喜欢被管着，是我们这代人的一个特质吧，但是环境所迫的时候，只有不爽。其实我们有做事的能力，只是对人不满意，不想听话，仅此而已。因为自己是环境的原因，可能还说好的，很多同龄人，压根就没有环境的因素，自然的，我不爽就走了，爱谁干谁干。其实逻辑是这样的，我自己有自己的规划，有自己的安排，你可以让我说说，然后帮我分析，引导，而不是要求我这样那样，我不喜欢，不认同你。

“PDCA循环”的管理方法。计划(Plan)，行动(Do)，检查(Check)，更调整(Act)。

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看五年，想三年，认认真真干一年。“三块肉”来形容三年规划：吃一块，夹一块，看一块。做企业要学会吃在嘴里，夹到碗里，看着锅里。其实刚刚开始创业的时候，一直知道走一步看三步，具体到落地，这个月下个月下下个月这样子。

这是讲授权，我很喜欢授权，大不了就是处理烂摊子，这个摊子，在可控的范围内就好了，也没有什么大问题。如果什么都是要我来做决定，那大家的脑子其实就是没有用起来的。

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本书读到这里就结束了，不知道是不是以前看了比较多次《格鲁夫给经理人的第一课》和《领导梯队》似乎没有那么多感悟，但是总之来讲，从标准化以及从关注事情到研究人，这几年确实也是做的这样的事情。

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